Slöseri i byggbranschen

Professor Per-Erik Josephson och hans Chalmerskollega Lasse Saukkotiipi forskning visar att slöseri i byggbranschen kan vara så högt som 30 % av produktionskostnaden, vilket skulle innebära att så mycket som 50 % av byggkostnaden kan vara rent slöseri.

Begreppet innefattar aktiviteter som kan elimineras utan att det har någon inverkan på slutprodukten. Ordet har sitt ursprung i den Japanska fordonsindustrin där de var väldigt tidiga med att utvärdera sin tillverkning och kartlägga vad som inte gav något direkt värde i processerna. För att kunna peka på vad som är och inte är slöseri har det tagits fram tre kategorier och underkategorier. Dessa är direkt värdeskapande, tvingat slöseri och ren slöseri.

Direkt värdeskapande arbete innefattar sådana aktiviteter som direkt tillför värde till produkten. Tvingat slöseri innefattar sådana aktiviteter som i sig inte är värdeskapande men behövs för att kunna producera. Dessa delas in i tre kategorier med benämningarna indirekt arbete, materialhantering och arbetsplanering. Rent slöseri innefattar sådana aktiviteter som inte har någon påverkan på slutprodukten om de elimineras. De delas in i fyra kategorier vilka var väntan, outnyttjad tid, avbrott och om arbeten.

Direkt arbete; studier visar att bara 17,5 % av byggarbetarens arbetstid ägnas åt direkt arbete för kunden. Detta kan höjas betydligt mer via logistiska upplägget, allt material och alla verktyg skall finnas tillhanda och i närheten av arbetsstället så att byggarbetarna inte skall behöva utföra onödiga arbetsmoment.

Indirekt arbete; samma studier visar att 25,5 % av arbetstiden går åt till indirekt arbete för en byggnadsarbetare (Josephson, Saukkoriipi, 2005). Man bör veta att indirekt och direkt arbete
hänger ihop på så sätt att indirekt arbete är en nödvändighet för att skapa direkt arbete. Man kan genom att använda smarta logistiklösningar skapa mera indirekt och direkt arbete, en enkel sak som att hålla ordning och reda och att städa i ordning efter sig på arbetsplatsen hjälper mer än man tror.

Materialhantering; detta är ett område som de flesta byggföretag har svårt med, studier visar att hela 23 % av byggarbetarens arbetsdag går åt materialhantering så det finns mycket brister kvar men även bra förbättringsmöjligheter. Materialhantering avser förflyttning av material inom arbetsplatsen, förutom vid arbetsstället, och betraktas som tvingat slöseri då en byggnadsarbetares uppgift inte är att förflytta material.

Förbättringar inom området kan ske via TPL företag, genom samförstånd med arbetsledaren görs en noggrann planering om var på arbetsplatsen materialet bör placeras för att det ska passa varje arbetslag samt som detta underlättar vid nyproduktion. Noggranna kalkyler gällande mängden material utförs på ett smidigt sätt, detta för att underlätta beställning av nytt material.
 
Då materialet finns på plats, lätt tillgängligt samt i rätt mängd redan innan byggnadsarbetaren kommer till arbetsstället underlättar avsevärt. Byggnadsarbetaren behöver i detta fall inte kontrollera mängden material eller hantera materialet på något sätt, utan kan omedelbart starta nyproduktion vid ankomst till arbetsplatsen. Materialet på arbetsplatsen är kalkylerat att vara tillräckligt för fullständig produktion.

Detta leder till att byggnadsarbetaren inte behöver fylla på ytterligare material eller föra bort överblivet material under produktionens gång och kan därmed fokusera på tillverkning. Byggnadsarbetarens materialhantering begränsas då endast till hantering av små mängder kompletterande material så som skruv, lim och övrigt vanligt förbrukningsmaterial.
 Materialspill; material som går till spillo och inte används är en uppenbar del av slöseriet i byggprojekt. För att få en uppfattning om det skett någon förändring genom året genomfördes en undersökning 2005 där man intervjuade medarbetare inom fyra byggprojekt. Deras uppfattning är att spillet blivit något mindre, men att det ändå rör sig om ca 2-10 % av levererad volym. En materialleverantör berättade t.ex. att de i företaget uppskattar att ca 1% av det material de hanterar måste kasseras eller helt enkelt "försvinner". Med hänsyn taget till dessa förhållanden är det rimligt att anta att kostnaden för materialspill motsvarar 4-10% av den totala materialkostnaden i ett byggprojekt (Josephson, Saukkorripi, 2005).

Arbetsplanering; i jämförelsestudier redovisas att 6 % av en byggnadsarbetares arbetsdag spenderas på arbetsplanering. De flesta arbetsplaneringar handlar i huvudsak om att byggnadsarbetarna stannar upp och planerar sitt arbete vid ett komplicerad utförande eller när ritningar har behövts studeras för att tillexempel få ut rätt mått. Minskning av arbetsplanering kan ske via en tydlig arbetsfördelning, byggnadsarbetarna är då väl insatta i vad de skall utföra och hur de ska gå till väga och vilka tillverkningsmetoder är bäst anpassad.

Omarbeten; detta uppgår till 2 % av arbetsdagen, en anledning är att vissa arbetsmomenten icke är repetitiva, en annan vanligt orsak kan även vara stressmoment. Om en hantverkare har en annan i hälarna och stressar upp de så kan detta leda till ett större fel uppstår, det är en kedja reaktion som försenar de andra processer som väntar på att bli klart.
 Väntan; en av de viktiga orsakerna beror på att inkörningen av materialet sker icke direkt som planerat till arbetsplatsen. Om material mängden som lyfts in är korrekt kalkylerad, elimineras en stor del av den väntan som kan uppstå vid materialbrist. Exempel på detta är att materialet skulle ta slut vilket tvingar byggnadsarbetarna att bli stillastående och vänta på att materialet blir levererat eller att denna behöver vänta på att ett verktyg blir ledigt. För att försöka generalisera väntan skulle det kunna sägas att det inträffar då byggnadsarbetaren får stopp i produktionen och är beroende av någon annan.

Outnyttjad tid; denna kostnadspost som är på 10,4 % räknas som rent slöseri, alltså en tid som kan plockas bort utan att det ger inverkan på produkten. Den vanligaste formen av outnyttjad tid för byggarbetarna vid en vanlig dag kan beskrivas på följande sätt. Även om man räknar med att byggnadsarbetarna anländer i tid så tar det några minuter upp till en kvart att komma igång med direkt och indirekt arbete.

För lång rast är annan stor faktor, i samband med rast avslutas arbetet normal någon minut tidigare. På detta tillkommer sedan även tid för den transport sträcka som finns mellan arbetsplatsen och byggbodarna. När rasten officiellt är slut dröjer byggnadsarbetarna sig ofta kvar ett par minuter, och på detta har de transportsträckan tillbaka till arbetsplatsen. Arbetsdagen slutar enligt schema vid en bestämd tid, då ska allt arbete avslutas och byggnadsarbetarna skall då plocka ihop verktyg, låsa in de och ta sig till bodarna.

Men verkligheten ser annorlunda ut, när klockan slår kvart i det bestämda arbetsdagen avslutas allt arbete och arbetarna plockar snabbt ihop verktygen och beger sig mot bodarna. Om det är allmänt vedertaget i byggbranschen att arbetsdagen inofficiellt slutar kvart i den officiella arbetsdagen, pågår det ett omfattande slöseri för kundens räkning.

Tidshållningen i samband med raster har tidigare tagits upp men är värt att åter nämnas. Vid raster skall arbetarna hinna med att äta, utföra toalettbesök, eventuellt ta rökpauser och framför allt vila. Det som observeras på många byggarbetsplatsen är att många av dessa saker så som rökning, onödiga samtal och toalettbesök utförs ofta under arbetstiden och inte under rast. Rökpauser och onödiga samtal är något som definitivt inte tillför värde till produkten.

Avbrott; utgör en liten del av sölserier och är endast 0,2 % av arbetsdagen. De flesta fall i denna kategori är då när material eller verktyg fattades och byggnadsarbetaren är tvungen att avbryta arbetet och lämna arbetsplatsen för att åtgärda problemen.

Maskiner och utrustning; kostnaden för maskiner och utrustning, inklusive gemensamma kostnader för bodar, containers och ställningar, svarar för ca 10 % av projektets produktionskostnad. I undersöknings exemplet användes de fyra större maskinerna i genomsnitt 28,4% av arbetstiden, varav grävlastaren användes 48,8% av arbetstiden och hjullastaren endast 6,7 % av arbetstiden. De mindre maskinerna användes knappt 5 % av arbetstiden. Det innebär att slöseriet för maskiner och utrustning är ca 2-5% av projektets produktionskostnad (Josephson, Saukkorripi, 2005).

 

På de flesta byggarbetsplatser sker produktionen under fem åttatimmars arbetsdagar, men maskinerna finns på byggarbetsplatsen 168 timmar varje vecka. Detsamma gäller för bodar och övriga etablering. Om vi utgår från veckans alla timmar innebär det att de fyra större maskiner i undersöknings exemplet endast användes i genomsnitt 6,8 % av tillgänglig tid, medan de mindre maskinerna endast användes under 1,2 % av tillgänglig tid.






 
 

Industriellt Bostadsbyggande - Teknisk Process

1. Väggar – varje vägg skräddarsys efter arkitektritning, efter armering och utplacering av bland annat elinstallationer gjuts väggen i högpresterande betong. Efter härdning monteras fönster, dörrar och radiatorer. Därefter går väggen vidare för tapetsering och utrustas med strömbrytare och stickkontakter. En helt komplett vägg går vidare för leverans.

2. Tak och golv – normalt är den enes golv den andres tak. I husen byggs dubbla bjälklag i lätta konstruktioner, vilket ger tysta hus. Parkettgolv är standard men andra material är tänkbara. I badrummen som levereras helt färdigbyggda ligger klinkergolv. Taken ytbehandlas och levereras liksom golven helt kompletta.

3. Kök – köken byggs i två varianter, I-kök och L-kök och utrustningen är fullt komplett. Bakom diskbänken finns glasskivor och praktiska förvaringsutrymmen.

4. Monteringshall – för att skydda de färdigtillverkade hus komponenterna och vara oberoende av säsong sker hela monteringen i en jättelik hall. Dubbla tältdukar ger bra arbetsmiljö och klimat. Traverskranar tar hand om alla lyft, maximal hushöjd är 8våningar och största längden 60meter. Hjärtat i monteringen är traversen som lyfter modul på plats. Fem personer monterar hela 3-5 lägenheter per vecka. Nyckelord är logistik och ordning och reda. Montörerna har handskar och skoskydd för att inte skada de färdiga ytskikten. Före monteringen har källare eller bottenplatta byggts på konventionellt sätt. Efter monteringen färdigställs fasaden, till exempel putsas (Bygglogistik – En introduktion).

 

Lean Construction

Lean construction är ett synsätt som baseras på de grundläggande principerna inom lean production, såsom att leverera maximal kundnytta och minska slöseri, applicerat på byggande främst inom traditionellt projektfokuserad byggande. Inom lean construction rörelsen utvecklas metoder och principer för att effektivisera den traditionella byggprocessen som karakteriseras av projektering, planering och byggande av "unika byggande av unika team".

Dels söker man möjligheter att applicera metoder inom lean production i byggandet och dels utveckla nya lean metoder särskilt för byggandets förutsättningar som skiljer sig fundamentalt från tillverknings industrins förutsättningar. Två strategier finns inom lean construction, produkt strategin och process strategin (Boverket 2008).

Produktstrategin innebär att förflytta arbete bort från byggarbetsplatsen och in i mer industriell miljö och låta byggplatsen få karaktär av en plats för slutmontage. Processtrategin fokuserar på att utveckla den traditionella byggplatsen till att bli effektiv och rationell för sin produktion och utveckla metoder och verktyg för detta.

Det finns ingen tydligt definition för lean construction, utan synsättet baseras på de mest grundläggande tankar inom lean filosofin, vilken nämts tidigare. Likväl bedrivs utveckling och forskning inom lean construction under ett antal olika teman, vilket i viss mån antyder om vad som ingår i konceptet som exempelvis, IT support och lean construction.

 

Industriell Bostadsbyggande

Begreppet industriellt byggande används idag i debatten om hur byggbranschen, och då särskilt bostadsbyggandet ska utvecklas och effektiveras för att skapa bättre lönsamhet, lägre produktionskostnader med bibehållen eller helst högre kvalitet i de bostäder som byggs.

Genom att studera produktions filosofier och koncept som främst används i andra branscher, såsom Lean production, Agile production, Supply chain management, Just-in-time principen etc har ett sammanhållet koncept på industriellt bostadsbyggande utarbetats och presenterats.

Artikeln ingår i Licentiatavhandling som presenterats av Jerker Lessing, industri doktorand på Tyrens AB och bedriver sin forskning kring industriellt bostadsbyggandet på LTH avdelning för projekteringsmetodik (väg och vattenbyggaren 2006).

NCC bestämde sig för några år sedan, närmare bestämt 2002 att hitta en metod att bygga bostadshus på halva tiden, med högre kvalitet och till lägre kostnad än vad någon annan aktör klarar av. Målet var att inte bara trimma den befintliga byggprocessen, utan ta fram en ny industriellt process som även klarar fortsätta förbättringar och produktivitetshöjningar.
 
Inspiration och kunskap har hämtats från den ledande tillverkningsindustrin. Flera skickliga produktionschefer från Sveriges största verkstadsföretag har varit med NCC på resan. Resultatet är NCC Komplett, ett system för att producera högkvalitativa flerbostadshus i fabrik efter kundens behov.





 

Leveransservice

Leveransservice brukar delas upp i flera mindre leveransserviceelement. Uppfattningen om elementens omfattning och innebörd kan variera mellan olika företag. Den leveransservice element som är relevanta för byggsektorn är leveranspålitlighet, leveranssäkerhet och information och IT-kommunikation. Deras omfattning och innebörd förklaras enligt följande:

1. Ledtid- är tiden från orderläggning till leverans Långa ledtider innebär att det är nödvändigt med lager för att kunna möta efterfrågan. Orderkvalitet bestäms oftast då genom spekulationer och statistik. Kortare ledtider gör det möjligt att minska lagret och istället lägga order när efterfrågan är känd.

2. Leveranspålitlighet är tillförlitligheten i ledtiden. Det är oftast önskvärt att få leveransen på uttalad tidpunkt. Både för sena och faktiskt för tidiga leveranser kan ställa till problem.

3. Leveranssäkerhet innebär rätt vara i rätt mängd med rätt kvalitet. Att leveranssäkerhet hos leverantören skall vara högt är något de flesta kunder tar för givet. Att en pall helt plötsligt innebär 50 artiklar istället för 100 kan få förödande konsekvenser för kunden. Om varans beskaffenhet ändras från leverans till leverans innebär också detta problem för kunden.

4. Information och framför allt kommunikation är livsviktigt när tidskraven ökar. Att leverantören ser och lyssnar till kundens behov är viktigt. Exempelvis kan kunden vilja ha information om olika leveransmöjligheter, ledtider eller kunna följa och övervaka en leverans (Modern logistik – för ökad lönsamhet).




 

Logistikanalys

En logistikanalys är ett verktyg som erbjuds byggnadsföretag i form av konsulttjänst utav en tredjepartslogistik företag. Analysen tas fram i nära samarbete mellan konsulterna och klienterna. Logistikanalysen innefattar lösningar på interna och externa transportplaner, placeringsförslag av kranar, bygghissar samt produktionsflöde (Karlsson, T 2009).

Efter att logistikanalysen är utförd utformas en kravprofil inför upphandling. Denna kravprofil definierar detaljerade krav som klienterna ställer på exempelvis emballering, paketering, leveransstorlek och kvantitet. Ett avsnitt beskriver även hos vilken part ansvar ligger för skador som kan härledas till hantering av material. Logistikkonsulten betraktar denna kravprofil och utformar i samförstånd med materialleverantören lösningar för att tillgodose kraven utan störningar och slöseri.

Då logistikanalys, tidplan och kravprofil är färdigställda utformas en leveransplan som detaljerad beskriver vilken vecka, dag och tid leveranserna skall ske. Detta underlättar för arbetsledare och byggnadsarbetare samt gör att de kan planera på så vis att leveranserna sker utan störningar. I leveransplanen finns även beskrivet hur och var leveranser skall ske för att arbetet skall fortgå ostört.

Logistikkonsulten tar gemensamt med arbetsledning och byggnadsarbetare fram en plan som visar var, och i vilken kvantitet materialet skall placeras i t.ex. i varje lägenhet. Planen är utformad för att underlätta vid produktion och genom detta undvika onödig materialhantering och oergonomiska lyft och belastningar som kan leda till skador.



 

TPL företag i byggbranschen

I ett nummer av byggchefen – Sveriges byggbransch ledare förening, förklarar VD för företaget Bygglogistik AB, Urban Wallin hur en bra bygglogistik ska vara för att vara vinnare och ledande inom området. Han nämner sitt företag som räknas idag bland ett av de bästa inom området. Vårt företags huvudsakliga uppgift är att planera och ombesörja materialförsörjningen till bygget. Företagets filosofi är att utnyttja dygnets alla timmar optimalt.

Bygglogistik AB opererar på byggarbetsplatsen från fyra på eftermiddagen till sju på morgonen, den tiden på dygnet när hantverkarna inte finns på plats. Under den tiden lyfts material på plats och allting är förberett till morgonen, så att när hantverkarna anländer kan de ägna sig åt det arbetet som de är specialiserade på. På så sätt använder man resurser på arbetsplatsen, exempelvis kranar och lastare som kan då användas betydligt mer effektivt. Arbetsbelastningen på platschefen minskar också eftersom bygglogistik företaget sköter all planering när det gäller materialförsörjning (byggcheferna 2006).

De flesta kunniga inom byggbranschen är nog överens om att med bättre bygglogistik kan man få ner kostnaderna. Detta förklaras närmare av Fredrik Friblick som är vd för företaget prolog bygglogistik AB. För att uppnå en förändring krävs det bättre kunskap om problembild och lösningar, han menar att byggandets processer och materialflöden måste omstruktureras och företagen måste få ett ökat fokus på resultatet. Ingen byggplats är den andra lik vilket kräver en noggrann planering av logistiken inför varje specifikt projekt.

Under en högkonjunktur ökar byggandet och byggproduktionen intensifieras. Det leder ofta till sämre planering vilket bidrar till att produktionsnivån förblir förändrad eller sjunker. Detta ställer högre krav på de som har ansvar utanför produktionen, till exempel inköpare och leverantörer. Det behövs också ske förbättringar i kommunikationen mellan inköpare och produktionsansvarige.

Det är verkligen nödvändigt att inköparen sätter sig in i behoven som är specifika för byggarbetsplatsen. Alltför ofta förhandlar inköparen fram stora inköpskvantiteter med långa ledtider till ett lågt pris, vilket bidrar till behov av lager och mycket internhantering av materialet. Behovet är ofta precis tvärtom, det vill säga mindre leveranser med kortare ledtider. Genom att anpassa materialflödet efter behovet på byggarbetsplatsen minskar man även stressen. Produktionsledare och arbetare behöver inte lägga ner tid på att hantera problem och störningar i materialflödet, utan kan koncentrera sig på sin kärnverksamhet. Han framhäver även vikten av att genomföra en totalkostnadsanalys när man undersöker kostnaden för ett material (Modern logistik – för ökad lönsamhet).





 

 

TPL - fördelar och nackdelar

Det finns fördelar och nackdelar med de flesta företag och TPL-företag är inget undantag, men om man använder sig korrekt av TPL-företag så kan fördelarna väga mer. Fördelarna med att outsourca delar av sin verksamhet kan vara flera. När ett företag ska införa ett nytt arbetsmoment, en ny teknik eller rutin så slipper man dyra investeringar samt att arbete med att rekrytera och utbilda personal. Ett TPL-företag med special kompetentes inom området skulle kunna utföra arbetet effektivare än vad det egna företaget skulle kunna göra idag.

Det egna företaget kan satsa pengar och resurser på att förbättra sin egen kärnkompetens. Antalet led i processen kan minskas om allt beställt arbete utförs av ett och samma företag. Sammanfattningsvis så är huvudfördelen den direkt kostnadsmässiga men naturligtvis även kvalitetsförbättringar bidrar i längden till att verksamheten hos huvudföretagen blir mer lönsam.

Kostnadsbesparingar som är relaterade till kvalitetsförbättringar är oftast svåra att mäta under en kort tid men dock en viktig faktor att ta hänsyn till vid användning av TPL-företag. En annan viktig fördel att ta hänsyn till är arbetsmiljö situation och säkerheten. Många utav det så kallade lyft och "bär jobben" utförs i icke ergonomiska arbetsställningar vilket medför skador och sjukskrivingar. Enligt byggrapporter så utgör kostnader för hälsa och säkerhet 12 % av produktionskostnaderna (Josephson, Saukkorripi, 2005).

När man granskar nackdelarna med outsourcing av verksamhet kan det bli svårt att avgöra om man räknar med lång sikt. En naturlig risk vore att det kan variera när det gäller kunskap och kompetens hos de olika TPL-företag. Dessutom så kan det egna företaget tappa en viss kontroll över sina aktiviteter. Det finns även risk med att det egna företaget går miste om kompetens eller att kompetens bara överförs till TPL-företag. Detta skulle leda till försämrad konkurrenskraft på lång sikt vilket kan bli svårt att återfå. Andra nackdelar värda att nämna är ökat beroende av leverantörer, uppföljning av kostnader som är relaterade till samarbetet med TPL-företaget samt att risk för kommunikations och organisationsproblem under "flytt tiden" av egen verksamhet till TPL-företaget. En annan viktig fakta kan vara risken med att konfidentiell information kan läcka ut samt risk för sociala och juridiska problem (Tredjepartslogistik – principer för ökad lönsamhet).
 

Tredjepartslogistik (TPL)

En tillämpning av lean-teorin i praktiken är användning av tredjeparts logistikföretag, et så kallade TPL-företag som skapar värde genom till exempel lägre priser och bättre service. För byggbranschen skulle det innebära lägre byggkostnader, kortare byggtider och även förbättrade arbetsmiljö för de anställda. Värdet skapas genom operativ effektivitet, resursdelning, nätverksutveckling och förbättrade affärsprocesser. (TPL - vem gör vad).

TPL-företag är en ny typ av tjänsteföretag som har vuxit sig allt starkare under de senaste tjugo åren, begreppet innebär att det egna företaget outsourcar en del av sin verksamhet och låter ett annat företag sköta det. De första TPL-företaget kom igång vid slutet på 80-talet. Huvuduppgiften för TPL-företag var oftast begränsat till lagerhållning och transporter och möjligheten till flexibilitet och egna initiativ var rätt så begränsad. Kommunikation och samarbete mellan TPL-företag och dess kunder var alltför dålig utvecklat och sällan ledde samarbetet till förlängda kontrakt eller utökat verksamhet. Kostnaderna för TPL-företagen var väldigt högt och framtiden såg inte så ljust ut för de och deras onöjda kunder (Tredjepartslogistik - principer för ökad lönsamhet).

IT-utvecklingen på 90-talet underlättade det administrativa arbetet och globala utveckling i branschen bidrog kraftig till TPL-företagens framsteg. TPL-företag har fortfarande än idag lagerhållning och transport som huvudsyssla men informationsbaserade och värdehöjande aktiviteter förekommer i allt mer utsträckning (TPL marknaden mognar).



 

Lean och Partnering

En bättre definition borde vara, profitable partnering for lean construction. I grunden söker man med partnering som samarbetsform en effektivare lösning på byggprocessen för alla inblandade parter i ett byggprojekt. Grundtanken med partnering är att jobba som ett team, fastän man kommer från olika företag och har olika ansvar och befogenheter i projektet. Att vara samarbetsvilliga och tidigt arbeta fram gemensamma mål för projektet och hur man ska lösa eventuella konflikter under processen.

En av de viktigaste delarna i partnering är att ha öppen insyn i ekonomin för de övriga i partnerings samarbetet. Det finns två typer av partnering att tillämpa, det första, projekt partnering är när avtal enbart tecknas för enskilt projekt, där samarbetet avslutas vid överlämnandet av bygget (J Nyström 2003).
 
Den andra typen är strategisk partnering, då man redan från början avser att samarbeta i flera projekt. Typexempel på strategisk partnering är tillexempel det som byggföretaget Wäst-Bygg haft ihop med Mc Donalds vid nybyggnation av många av deras restauranger i hela Sverige.

Det syfte som partnering har är att med effektiviserade planering, projektering och produktion i nära samarbete mellan parterna reducera kostnader samtidigt som man får bättre kvalitet genom hela byggprocessen (J Nyström 2003).

Lean Production - Toyota Home

I japan har lean production konceptet framgångsrikt applicerats på byggandet och då framför allt på bostadsbyggande med hjälp av Toyota Home moduler. De japanska byggföretagen som producerar modulhus har utnyttjat teknik och processverktyg utvecklade av bilindustrin som tillexempel just in time, TQM (total quality management), avanserade automatiska maskiner, materialhanteringssystem etecetera.

Samtidigt arbetar byggföretagen på samma långsiktiga sätt med underleverantörer och partners, för att säkerställa hög kvalitet och effektiva flöden. Hustillverkaren Toyota Home har ett nära samarbete med moderorganisationen Toyota, där det bland annat sker ett utbyte av anställda mellan de två organisationerna. På så sätt sker ett utbyte av erfarenhet och värdefull expertis om produktionsfilosofin som kommer hustillverkningsdelen av Toyota väl tillhanda (Boverket 2008).

Ett byggföretag som arbetar enligt lean filosofin bör skapa långsiktiga och nära samarbeten med sina leverantörer, arkitekter, konstruktörer, konsulter och även underleverantörer. Leverantörerna bör inte upphandlas och konkurera inför varje nytt projekt, utan dessa vitala affärsrelationer ska baseras på ett mer långsiktigt tänkande. Att arbeta med lean production inom byggbranschen kräver ofta organisatoriska förändringar, eftersom sättet att arbeta på skiljer sig från hur företag traditionellt organiserar sig inför nya projekt.

En trend är att det producerande företaget går samman med arkitekter, konstruktörer och underentreprenörer för att få kontroll över hela byggprocessen. Lean production syftar till att leverera maximal, flexibilitet, effektivitet och kvalitet i en miljö där alla aktiviteter, från projektering till montering, sker i nära samarbete mellan involverade aktörer.





 

Lean och logistik

Den största möjligheten till förbättringar i byggindustrin finner vi hos de icke värdeskapande processerna. Genom att eliminera dessa får företaget en effektivare verksamhet ur kvalitet, tid och ekonomisk synpunkt. De icke värdeskapande processerna är naturligtvis till stort hjälp inom logistik och även inom byggbranschen som har stort behov av detta.

Man kan tydligt se ett samband mellan lean-teorin och en väl fungerande logistik. Definition av en god logistik är att ha rätt material på rätt plats vid rätt tidpunkt, detta anses vara en av logistikens grundstenar, detta är då naturligt att logistik och lean-teorin går då hand i hand (Effektivt byggande – utmana dina processer). Inom lean-metoden är det viktigt att arbetet ska vara värdeskapande och även om fokus är på kunden så bör naturligtvis arbetet skapa värde för egna företaget och dess medarbetare.

Detta värde kan betraktas på flera sätt och det mest självklara är då lön för utfört arbete. Men värde för företag arbetarna är betydligt mer än bara lönen. Företaget kan låta arbetarna skapa mer värde genom att låta de ha inflytande och vara delaktiga i företagets planering och strategiska arbetet. Många yrkesarbetare har goda erfarenheter och kompetens av från olika tidigare projekt, denna kompetens och vilja att utvecklas bör tas tillvara av företaget. Det är viktigt att utbilda och träna medarbetarna som i sin tur förbättrar företaget genom att höja värdet av utförda arbetet.

Det är värd att nämnas att byggandet bör även skapa värde för samhället, detta kan uppnås genom att erbjuda säkrare och bättre arbetsmiljö inom byggbranschen där man ville gärna arbeta länge och genom att sänka kostnaderna för byggandet kan flera människor ha möjligheten till kunna ha tillgång till bra och betydligt mindre kostsamma boende.

 

Just in time

Principen "Just In Time" är en av hörnpelarna i Toyota-systemet. Det Japanska uttrycket som används betyder närmast "tidsmässigt välplanerat". JIT har inte utvecklats till att vara en strikt metod som är teoretiskt och praktiskt väldefinierad i kvantitativa mått, utan mera till en filosofi som leder till väsentliga och kontinuerliga förbättringar (O Grady, 1990).

Denna filosofi består av fyra principer som här nedan nämns kort.

1. Angrip grundläggande problem: JIT-principen betonar att det är meningslöst att överskyla större problem som flaskhalsar eller dåliga leverantörer. Det är mycket bättre att lösa dessa grundläggande problem och undvika att företagsledningen blir en "brandkår".

2. Undanröj slöseri: Slöseri är allt arbete som inte höjer produktion/tjänstens värde, till exempel översyn, transport och lagring. JIT-principen understryker att sådant arbete måste undvikas för att förbättra företagets totala effektivitet.

3. Sträva efter enkelheten: Alla metoder som används mest skall vara enkla för att fungera. JIT-systemet förenklar flödet av material och information för att sedan kunna införas i ett enkelt system.

4. Utforma system som upptäcker problem: För att kunna lösa grundläggande problem måste de först upptäckas. Ett exempel är kanban- eller dragande avlastningssystem, vilka upptäcker flaskhalsar.


  

Muda

Muda är Japansk och betyder slöseri, det är starkt förknippat med Lean. Målet med Lean är att eliminera och förebygga slöserierna (Bicheno J, 2006).

Överproduktion; innebär att tillverka produkter som inte säljs, det vill säga producera utan order. Detta anses vara bland de allvarligaste slöserier och är grund till många andra slöserier som exempel, lager, transport och omarbete. Några kostnader som kan hänvisas till dessa är då, stora lagerbyggnader, ökad arbeteskraft, extra energi, extra utrustning, interna transporter, truckar och pallar.

Väntan; uppstår till exempel, när en medarbetare behöver vänta på att material ska bli levererat eller att en process stoppas på grund av fel eller när medarbetare står vid en maskin och väntar på att den ska bli klar. Det går att tänka sig att så fort material och komponenter inte är i rörelse är detta ett tecken på någon form av väntan. Ett jämt flöde leder till kortare ledtider som är direkt kopplade till värdeskapande och kundnöjdhet.

Rörelse; handlar om både människa och maskin. Det gäller att ta bort onödiga rörelser. Vid utformning av arbetsplatser är det viktigt att man tittar på de ergonomiska aspekterna. Dålig ergonomi leder till försämrad produktivitet och sämre kvalitet liksom säkerhetsrisker och arbetsskador. Även maskiner såsom robotar går att optimera med avseende på minimering av rörelse.

Överarbete; relateras till att producera mer än vad kunden önskar. Slöserier av detta slag existerar ofta på ingenjörsdrivna företag, där man fokuserar på en hög teknologi men glömmer bort de enkla nödvändigheterna. Ett annat slöseri som kan hänvisas till denna kategori är, när man "överutformar" en process till exempel, att använda sig av maskiner för höga volymer när man endast levererar mycket små volymer. Viktigt är att ha ett långsiktigt perspektiv och som man uttrycker sig "small is beautiful", det vill säga utforma processen så att den är anpassad efter orderkvaliteten.

Outnyttjad kreativitet; är när företaget inte utnyttjar kreativiteten hos sina medarbetare, som är i motsats till ett av målen med Toyotas produktionssystem, skapa "tänkande människor". Att ta tillvara på de erfarenheter som finns i organisationen är att utnyttja kreativiteten. Här gäller det att finna bra modeller med ett öppet klimat så att alla känner sig engagerade och kan komma fram oavsett personlighet.

Transporter; att flytta runt material i onödan är något som kunden inte vill betala för. Slöserier av detta slag kan orsakas av för stora arbetsytor, onödigt stor utrustning eller onödigt stora batchstorlekar på varor. Det gäller att hela tiden tänka på att flytta materialet så lite som möjligt då dubbel hantering påverkar både produktivitet och kvalitet. Slöserier som är relaterade till varandra är, transporter, onödiga rörelser och väntan. Förflyttningar är en stor risk ur kvalitetssynpunkt då man vill undvika att få skadat material (Bicheno J, 2006).

Omarbete; innebär att man producerar felaktiga produkter som måste antingen omarbetas eller skrotas. Ofta drar det med sig kontroll och produktion för att ersätta det felaktiga. Desto längre produkterna har kommit i värdekedjan desto högre kostnader drar felaktigheterna med sig.

Lager; är att inneha onödigt råmaterial, komponenter och PIA (produkter i arbete). Onödigt lager gömmer problem som obalans i produktion, sena leveranser från underleverantörer och långa ställtider. Ett tryckande system leder ofta till lager medan ett dragande system medför ofta en jämnare fördelning där man tillverkar vad kunden vill ha, alltså efter behov.

Förutom Muda (slöseri) finns det ytterligare två typer av slöserier, nämligen, Muri och Mura. Överbelastning av människor och maskiner. Muri, innebär att man utnyttjar människor och maskiner över sin kapacitet. Detta leder till sjukdom och säkerhetsrisker för människan och överutnyttjade maskiner som leder till osäkrade processer (Bicheno J, 2006).

 

Lean

Lean har sitt ursprung i Japan och Toyota. Företaget har under många år systematiskt arbetat med förbättringar för att minimera slöseri och deras system för produktion kallas TPS, Toyota Produktion System. Utifrån deras metoder har sedan konceptet Lean utvecklats. Anledningen till att Toyota började arbeta med sitt produktionssystem var att man var tvungen att utveckla sitt företag för att överleva. Toyota hade stora problem både med antalet bilar man producerade och deras kvalitet. Efter det att ingenjörer från Toyota hade studerat Fords fabriker i USA, som var uppbyggda på massproduktion, insåg man att detta var inte den väg som Toyota skulle gå (Pascal Dennis, 2002).

Toyota stod på konkursens och man insåg att man var tvungen att göra ett avtal med personalen på företaget. I detta avtal ingick bland annat att personalen fick livstidsanställning och därmed blev de anställda en fast kostnad och betraktades därför som företagets viktigaste resurs. Detta ligger till grund för filosofin i TPS som bygger på att ta till vara på de resurser man har i företaget, utnyttja dessa på bästa sätt, för att eliminera slöseri baserat på ett långsiktigt tänkande.

Lean bygger på en kultur utifrån en företagsfilosofi som innebär arbete med ständiga förbättringar. Lean är inte en tillverkningslåda utan en kultur , en filosofi som måste genomsyra hela företaget där alla måste vara delaktiga. Resultatsnål produktion når man inte genom att införa ett antal metoder, det är ett helt system som måste genomsyra företagets kultur och tillämpas på alla områden (Liker, JK, 2004).

Lean kan beskrivas utifrån ett hus som måste stå på en stadig grund som består av filosofin, värderingar och även standardiseringar. Taket utgör målet att med kundfokus producera ovh leverera varor av bästa kvalitet med den kortaste ledtiden. Väggarna består av JIT (just in time), tillverka rätt saker i rätt tid till rätt pris.

Viktigt med Lean är att få ett engagemang bland medarbetarna där man på ett systematiskt sätt, tillsammans arbetar med ständiga förbättringar. Lean ser företaget utifrån en värdekedja, från leverantör till slutkund, där det finns ett genomflöde av produkter och på så vis skapar man ett kundvärde. I en värdekedja finns det aktiviteter som är värdeskapande och andra som inte är det (Liker, JK, 2004).
 Värdeskapande aktiviteter är allt som kunden vill betala för, och slöseri är det som kunden inte vill betala för, minskar man slöserierna får man ett snabbare genomflöde vilket bland annat leder till nöjdare kund och ett bättre utnyttjande av resurserna. Slöserier, muda är motsatsen till värde som är det kunden vill betala för. Det finns 8 st v dessa slöserier, överproduktion, väntan, rörelse, överarbete, outnyttjad kreativitet, transporter, omarbete och lager. Bland dessa olika slöserier ser man allvarligt på överproduktion, för att eliminera slöserier så använder man sig utav 14 viktiga principerna. De kan delas upp i fyra olika grupper, filosofi, processer, människa och medarbetare och problemlösning, där grundstenen är Toyotas filosofi (Liker JK, 2004).

 

Tidigare studier i bygglogistik

I slutet av 70-talet genomfördes undersökningar om materialspill i byggbranschen som uppmärksammades och påverkade synsättet på materialhantering. Under de dryga trettio år som gått har det genomförts många utvecklingsprojekt inom bygglogistik. Byggandet utvecklas ständigt och en effektivisering av byggprocessen är nödvändig eftersom materialkostnaden utgör ca 50 % av totala byggkostnaden. Syftet med studierna är att kartlägga slöseriet i byggbranschen, brister i inköpsprocessen och materialhanteringen minskar effektiviteten (Logistik vid husbyggnad).

Det finns gott gott om studier och rapporter om bygglogistik i samband med nybyggnationer. Ofta jämförs byggindustrin med tillverkningsindustrin och ansträngningar att implementera tillverkningsindustrins produktivitetsutveckling till byggindustrin pågår ständigt. De två branscherna skiljer sig dock avsevärt på ett antal punkter (Effektivt byggande - utmana dina processer).

 

1. Byggindustrin driver större delen av sin produktion i projektform. Varje ny byggnadsprocess är en produkt och varje produkt kräver sin eget projekt. Att driva produktionen i projektform innebär höga kostnader p.g.a bland annat höga produkt utvecklingskostnader och låg standardiseringsgrad. För att göra byggindustrin mer effektivt efterlyses en högre grad av processorientering och minskad projektfixering.
 
2. Byggindustrin skapar en ny organisation för varje produkt, vilket gör det svårare att dra lärdom från produktionen.

 

3. I tillverkningsindustrin förflyttas material och komponenter från station till station. I byggindustrin är det istället resurser i form av yrkesarbetare, material, utrustning etc som förflyttas från produkt till produkt, vilket ger komplexa flöden.
 
4. Byggindustrin saknar ofta en väl standardiserad produktionsprocess, vilket gör det svårare att bedriva förbättringsarbete.

 

5. I tillverkningsindustrin verkar företaget under likartade förutsättningar för varje produkt. I byggindustrin förändras ständigt förutsättningarna. Dessa förändringar kan gälla väder, lokal, klimat, leverantörer och organisation.

 

6. Byggindustrin arbetar oftast mot orderstyrd produktion, där varje produkt kan ses som en prototyp. Eftersom varje prototyp ser olika ut innebär det att inlärningseffekterna blir ganska små.

  



 

Logistikens utveckling

Enligt tidigare studier finns de största vinsterna i byggbranschen att hämta genom att effektivisera hantering och lagring av byggmaterial. Reducerat materialspill och minskade störningar i produktionen kan också ge lägre logistikkostnader. En viktig aspekt är att lägsta pris ofta inte är detsamma som lägsta totalkostnad, detta är väldigt viktigt att hänsyn till för dagens inköpare (Logistik vid husbyggnad).

Synen på logistik inom byggbranschen har varierat de senaste 50 åren och olika begrepp har i perioder varit speciellt populära. Fram till 60-talet låg tyngdpunkten på att effektivisera enskilda aktiviteter i materialhanteringen såsom paketering, lagring och transporter. På 70-talet började begreppet materialadministration användas. Då analyserades materialflödet från tillverkare till slutlig förbrukare för att minska antalet störningar i materialhanteringen.

På 80-talet utvecklades innehållet i begreppet materialadministration och det talades om MA, focus låg då på att analysera mängden spill på arbetsplatser och vad det berodde på. Studierna gav ofta mycket blandade resultat beroende på byggarbetsplatsens utformning och vilket material som studerades. Ända in på 90-talet visade uppföljningsstudier att materialspill inte hade minskat, trots att man i branschen är väl medveten om problemet. På 90-talet började man även jämförelsen med verkstadsindustrin, rapporter beskrev hur byggbranschen borde kunna ta lärdom av hur verkstadsindustrin har visat goda resultat genom att optimera materialflöden (Logistik vid husbyggnad).

Det handlar om att optimera led och leveranstider, tids och kvantitetsprecision samt kostnadseffektivitet. Det talas även om vikten att låta leverantörer komma in i ett tidigt skede av projekteringsfasen för att få ett effektivt samarbete mellan leverantör och entreprenör. Under 90-talet har kvalitets och logistikbegreppen flätats samman i uttryck som "just in time" vilket innebär att ha rätt material, vid rätt tidpunkt, med rätt kvantitet och kvalitet (logistik vid husbyggnad).

Idag är begrepp som "lean construction" och "supply chain management" väldigt populära. Lean construction hämtar inspiration från Japanska biltilverkaren Toyotas kvalitetsarbete och supply chain management handlar om globalisering av byggbranschen och hur man kan utnyttja internationella inköp. Begreppet TPL är ett relativt nytt begrepp i byggbranschen och handlar om hur byggföretagen ska effektiviseras genom att outsourca delar av verksamheten på en utomstående part (Logistik vid husbyggnad).  

Kostnad och produktivitetsutveckling

Tyvär så finns det inte mycket som tyder på att byggbranschen i Sverige har satsat på kvalitets eller produktivitetsförändringar trots den senaste högkonjunkturen. Det har heller inte skett några åtgärder för att minska byggkostnaderna under perioden. Detta har sin grund beroende på flera olika saker, till att börja med finns det ett allvarligt behov att attitydförändringar i byggbranschen. En annan viktig orsak är att det råder en viss osäkerhet och brist på vital kunskap om hur arbetet ska egentligen bedrivas (Sega gubbar 2009).

Det finns undersökningar som visar att man har både vilja och ambition på ledningsnivå och äve hos arbetarna, men ofta visar undersökningar även att det sker lite, just p.g.a brist på kunskap inom området. Det stora ansvaret ligger hos branschens ledare och det handlar att våga ta steget till förbättring och kunna ta sig ur det icke effektiva, traditionella arbetsmetoden (Räta ut byggsvängen).

Det föreligger givetvis ett argument om att det finns en viss risk med satsningar men för de byggföretag som anlitar riktigt kompetens inom bygglogistik området innebär det egentligen mera vinster. En undersökning visar att byggkostnaderna i Sverige är betydligt högre än i övriga Europa, mellan 1995 och 2006 ökade byggkostnaderna med 71 % medan medelinkomsten i Sverige bara ökat med 32 % (Bygglogistik – En introduktion).

Byggnadsprisindex har på 2000-talet ökat betydligt snabbare än konsumentprisindex och en konsekvens av detta blir höga hyror på nyproducerade bostäder. Lönerna i byggbranschen har ökat marginellt mer än lönerna i industribranschen. Om man däremot jämför produktivitetsutveckling mellan varubranschen och byggbranschen så är förbättringen i varubranschen väldigt god medan produktivitetsutvecklingen i byggindustrin mer eller mindre stått still (Bygglogistik – En introduktion).



 

Byggbranschens utveckling

För några decennier sedan så var lönekostnaden den största delen i byggkostnaden, men idag utgör leverantörer, materialkostnader och underentreprenörer den största kostnaden. För 25-30 år sen började man rikta sin fokus mot materialadministrationen på byggarbetsplatsen och MA blev ett viktigt begrepp i byggbranschen. Nuförtiden så brukar inköpare på byggföretag koncentrerar sig ofta på att förhandla fram ett så bra pris som möjligt för en vara och utgår från det när de väljer leverantörer (Logistik vid husbyggnad).

Vad som vanligtvis inte tas hänsyn till är den viktiga totalkostnaden för materialet d.v.s. samtliga omkostnader. Ett bättre samarbete mellan entreprenörer och leverantör skulle vara gynnsamt för båda parter. För entreprenören skulle det innebära att den får leveranser med rätt mängd, rätt kvalitet och i rätt tid. Detta skulle minska slöseriet med resurser på byggarbetsplatsen (Räta ut byggsvängen).

Det är viktigt att dagens entreprenadföretag begära detta krav på leverantörerna att erbjuda denna mångsidiga möjlighet. Om det visar sig att entreprenören kan sänka totalkostnaden för material med hjälp av mer anpassade leveranser kommer den att efterfråga tjänsten i framtiden. För leverantören skulle det naturligtvis innebära en konkurrensfördel mot andra materialleverantörer som inte kan leverera material på ett kundanpassat sätt. MA är egentligen inget nytt begrepp i dagens byggbransch men fortfarande aktuellt och ligger till grund för dagens logistikfrågor (Logistik vid husbyggnad).

 

Logistikens betydelse inom byggsektorn

Det finns studier som visar att det finns stora kostnader i byggsektorn som är dold i form av slöseri. I byggbranschen kan detta slöseri vara så högt som 30 % av produktionskostnaden, vilket skulle innebära att så mycket som 50 % av byggkostnaden kan vara rent slöseri. Studien (Josephson, Saukkorripi, 2005) visar att dessa kostnader kan sänkas betydligt mycket genom att fokusera på att minimera andelen slöseriet.

Ett viktigt område där det finns en stor besparingspotential och förbättringsmöjligheter för den väl behövande byggsektorn är logistik och materialhantering.
 
Byggföretag kan ha stor nytta av att veta sin logistikkvot i byggkostnad för att lättare kunna bedöma graden av slöseri och de kan även förbättra sin lönsamhet och effektivisera byggproduktionen genom logistiska rutiner. Om man hårdrar begreppet slöseri i byggprocessen, så är det ju egentligen lika med allt som inte tillför ett värde till slutprodukten ur användarens perspektiv. Men det gäller att se begreppet ur en positiv synvinkel och försöka hitta de förbättringar som kan ge störst effektivitetsvinst (Josephson, Saukkorripi, 2005).

Byggbranschens beställare ställer idag högre och högre krav på kortare projekttider till lägre kostnader som för byggföretagen innebär hårdare konkurrens. För att möta det ökade kraven är det nödvändigt för byggföretagen att effektivisera verksamheten och öka lönsamheten (Byggcheferna 2006). För att lyckas med det gäller det att utnyttja resurser, arbetskraft, material och tid på smartare sätt. Genom att anpassa leveranser till produktionen samt låta utomstående företag sköta delar av verksamheten kan entreprenören koncentrera sig på sin kärnverksamhet. Detta betyder minskat slöseri med ovan nämnda faktorer vilket ökar effektiviteten och lönsamheten för företaget, så lyder en rubrik i tidsskriften byggchefen från 2006.

Forskning visar att en byggnadsarbetare i snitt bara använder 17,5 procent av sin arbetstid till direkt värdeskapande arbete medan 10,4 procent av arbetsdagen slösas i form av outnyttjad tid och hela 22,8 % av arbetsdagen slösas på väntan (Josephson, Saukkorripi, 2005). Det finns även studier som visar att materialomkostnader för vissa byggmaterial kan vara så mycket som otroliga 140 % av själva materialkostnaden, nämnda exempel handlar om gipsskiva och studien gjordes av (Lindgren & Ottoson, 2008). Frågan blir då, kan företaget göra byggandet mer kostnads- och tidseffektivt genom logistiska åtgärder och vilka lösningar vore att förslå.